Kritiikkiä, ajatuksia

ITIL ja muut viitekehykset toimivat erilaisissa organisaatiorakenteissa, oli kyseessä sitten perinteinen "pyramidi" tai matriisiorganisaatio. Vaikka organisaatio yrittäisi olla mahdollisimman matala, niin ITILin käsitteet jo itsessään ajavat organisaatiota nimikkeiden mukaisiin vastuisiin ja luovat tukun prosesseja näiden väliin. Specialist, Team leader, Manager, Head of department, Central Information Officer. ITILin tulisi muokkaantua organisaation mukaan, mutta riskinä on että organisaatio alkaa muokkautua ITILin mukaan. Monimutkaiset rakenteet aiheuttavat usein sen, että prosessien tulemaa halutaan nopeuttaa ja yleensä ratkaisuna on uuden henkilön palkkaaminen hoitamaan näitä prosesseja. Kokonaisuutta pilkotaan aina vain pienempiin osiin ja yksittäisten ihmisten vaikutusmahdollisuus vähenee. Vastuu ja vastuun vaatimat toimet jaetaan yksittäisille henkilöille, jotka joutuvat toimimaan pienissä lokeroissaan ja odottamaan päätösten läpikulkua organisaation läpi.

Luoko viitekehykset vain loputtoman määrän samanlaisia organisaatioita jotka tarpeeksi suureksi kasvaessaan eivät enää kehity organisaatioina? Puhutaan mukautuvista organisaatioista ja työelämän joustoista, mutta onko yksilöllä todellisia mahdollisuuksia vaikuttaa tehokkaasti omaan toimenkuvaan muulla tavalla kuin ajan käytöllä? Järjestelmistä tulee koko ajan kompleksisempia ja tätä kompleksisuutta yritetään hallita tehostamalla prosesseja ja ottamalla uusia viitekehyksiä käyttöön. Ongelmana on, että tämän kaltainen toiminta luo kompleksisten järjestelmien rinnalle kompleksisen organisaation. ITILin mukaan palvelusuunnittelussa palveluiden parissa työskentelevien tulisi ottaa palvelusuunnittelun alkuvaiheessa operatiivinen näkökulma huomioon. Jos yrityksellä on käytössä useita erilaisia viitekehyksiä, niin prosessit ja rajapinnat aiheuttavat usein sen, että yhteistyön painopiste siirtyy operatiiviseltä tasolta palvelusuunnittelun yläpuolelle, etenkin arkkitehtuurin suhteen.

Kokonaisarkkitehtuuri nähdään usein pyramidina, jossa yläpuolella on strategia (MIKSI) ja strategian alapuolella sunnittelutaso (MITÄ), toteutustaso (MITEN) ja suoritustaso (MILLÄ). Isoissa organisaatioissa palvelut rakennetaan arkkitehtuurin building blockeista, joihin palvelutuotannolla (suoritustaso) ei usein ole sanavaltaa. Arkkitehtuuri tekee hankintapäätökset ulkoisten toimittajien tarjousten perusteella ja monesti toimittaja valitaan ilman ylläpitäjien kokemusta ja asiantuntijuutta. Muutos tulee usein ylhäältä vision ja yritysstrategian ohjaamana. Erilaisten mittareiden ja strategiatyön perusteella saatujen tulosten perusteella yritys luo 1-5 vuoden tavoitteen ja raskas prosessi käynnistetään ylhäältä alas. Yrityksen strategiset päätökset eivät kuulu operatiiviselle tasolle, mutta hukataanko ihmisten osaaminen ja luontainen uteliaisuus, kun muutos tapahtuu ennalta määriteltyjen kehysten sisällä?